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跨界能力｜行业力（Industry）
对产业互联网的好奇和渴望。纯互联网机会有限，未来的空间在产业里，这是大家的共识。然而，产业互联网并不是产业 + 互联网的简单叠加，要实现真正的跨越有两大难点：一是要深入产业内部理解其业务逻辑和产业链条，这不仅考验学习能力，更需要耐心；二是需要有合适的公司进行 landing，否则水土不服，这需要一些运气。
跨界能力｜运营力（Operation）
产品是基石、运营是杠杆，缺一不可。尤其是当行业成熟，空白机会和产品创新空间受到挤压、越来越趋同时，专业运营的发挥空间无疑更广阔。在 2020 年热门运营领域里，既有社群运营、活动裂变、游戏运营这样的熟面孔，也有私域流量、短视频运营、to B 运营、数据运营、MCN 运营这些新方向。
跨界能力｜得到《梁宁增长思维30讲》课程大纲
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增长思维
什么是增长
就是不断作出正确的决定，打破界限，即是增长。
增长能力，就是持续作出正确决定的能力。
打破界限是方法，增长是结果。
你老板最感谢的，其实不是最勤奋的员工，而是为他的关键决定做出完美铺垫的同事。
你能理解这句话吗？
如果不能理解领导的决定，其实你就无法与领导对话，也不可能成为领导。
增长的度量问题
维持甚至倒退
怎么判断呢？有一个明确的指标，如果你的年营业额、利润的增长，和国家GDP增长水平基本相当，甚至低于GDP的增长水平，这种状态就是维持。因为增长了2%、3%，但是你低于整个国家的增长率，这就是跑输大盘嘛。
惯性增长
如果你的年营业额、利润增长，大概能达到GDP增长率的2倍左右，你可以说，我跑赢大盘了，我在增长。
但也别得意，在成熟市场，这样的增长，是可以依靠管理实现的。只要产业周期没有下行，运营盘没出问题，获得这样数字的增长是比较大概慨率的，我们一般管这种水平的增长叫惯性增长。
红利增长
而我们统计了过去30年中国的明星企业，这些明星企业的增长率，都能够保持在国家同期GDP增长率的4倍以上。在成熟市场，这样的增长是需要有红利才能实现，比如龙头红利、品牌效应、规模效应、网络效应等等。
爆发式增长
而这些年那些放卫星，出爆品，成独角兽的超级明星企业，它们的增长率就远不止如此了。
爆发从哪里来？一定来自空白。空白又从哪里来呢？
空白是曾经束缚市场的限制性条件改变了，压制市场的天花板被打开了，新一层的空间出现，空荡荡一个人都没有。
如何实现增长
了解什么是束缚增长的障碍
打破界限，即增长；那如果界限无法被打破呢？ 那就无法增长。
束缚增长的障碍又是什么呢？ 客观条件：某项科学技术没有达到造成的生产力不足；主观条件：路径依赖造成的过时理念。
我们每个人、每个企业、每个市场今天的样子，都是在各种客观条件、既往路径、个人观念、环境挤压的重重束缚下，成为现在的样子的。就像粽子本来是一摊米，但是粽叶包裹把它束缚出了形状。
技术革命在不断推进，束缚我们生产力和想象力的天花板也在不断打开。
当一层天花板打开了，一层新空间出现。你看到的会是什么呢？你会怎么使用它、怎么驾驭它呢？
了解不增长的两种后果？
企业的死
《总体战》这本书对战争有一句定义：“战争以一方失去战斗意志为结束。”我觉得这个定义，非常准确。
企业的死，其实是以主导者失去战斗意志为结束。
遇到巨大困难不是问题，跨越周期很难也不是最关键的问题，最关键的问题是主导者的作战意志。
诺基亚是一家由投资人和经理人主导的公司，危机面前他们有大量的退路。而三星是家族企业。就这一点，战斗意志就根本不同。
企业的死亡，来自企业主导者战斗意志的破产。
企业的退
“善败者不亡。”
善败者不亡。这句话很重要，因为探索一定会遇到失败。
瑞士的军事理论家菲米尼说：“一个良好的撤退应该和伟大的胜利同样受到赞赏。”
有经验的兵家，会保护最重要的资产，主动下撤。所有的仗都不是白打的，你亲身战斗过，就强过所有只看过兵书的人。
无论胜负，战斗都会让你变强。认掉损失，保住最有价值的东西。比如品牌，比如信用，比如你自己的心理能量，比如你的核心团队。阿里就说过一句话：核心团队是剩下来的，不是招募来的。
企业的发展就是这样的起起伏伏。苦苦维持，惯性增长，冒险进入无人区，主动撤退，被打死，交枪投降，再次增长…就是这样，在生死进退里求增长。
所以，创业者每天的心情，都会像过山车一样，第一天自信爆棚，觉得自己做出了业界最棒的东西，第二天又自我怀疑，觉得自己一定会被嘲笑被抛弃。
没关系，只要还活着，只要你的战斗意志还在，我们就还可以继续打下去，还有增长的机会。
充分认识自己的企业
草莽创业 =》野火烧不尽，春风吹又生。
腰部企业 =》在竞争中，找到自己的生态位，能够活下来。
头部企业
顶级企业
跨界能力｜关于核心能力
套路模型｜5W1H分析法
5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。
1、对象 （What）——什么事情
公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？
2、场所 （Where）——什么地点
生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。
3、时间和程序 （When）——什么时候
例如这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？
4、人员 （Who）——责任人
这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。
5、为什么（Why）——原因
为什么采用这个技术参数？为什么不能有变动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？
6、方式 （How）——如何
手段也就是工艺方法，例如，我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。
跨界能力｜洞察力（Insight）
洞察力是什么（WHAT)？
「找方向」是创始人最重要的职责，其重要性超过找人和找钱。对于公司内的业务负责人也是如此，方向错了，越努力只会离目标越远。看准方向、抓到本质的能力就是洞察力。
为什么要提高自己的洞察力(WHY)？
洞察力可以用在哪些地方(WHERE)？
什么时候洞察力可以派上用场（WHEN）
如何提高自己的洞察力（HOW）？
套路模型｜SKA能力模型
人为什么要学习呢？
人学到的东西，无非就是三样东西：态度、知识、技能
其中，态度要靠心去体会；技能要靠持续的连续；知识要靠记忆。
能力 = （技能 + 知识）* 态度
套路模型｜实现你的人生愿望”的五步流程
- 有明确的目标。
- 找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题。
- 准确诊断问题，找到问题的根源。
- 规划可以解决问题的方案。
- 做一切必要的事来践行这些方案，实现成果。
摘录来自: [美]瑞·达利欧. 《原则》 Apple Books.